まず第一に、顧客サービスの経験の経済的側面の建設を加速するために、電子デジタル化の開発を通じて、顧客が店舗に小さなプログラムを使用して食品や自動注文機を食品を注文するには、効果的に学生の接触を減らすことができるように、現時点では、すでに30から40店舗が中国南部で上記の分析機器を有効にするには、キッチンもいくつかのデジタル電子設備のために、会社の人的資源コストの制御を達成するために、ファーストフードの配信を改善するために増加した。 また、厨房にはデジタル電子設備を追加し、会社の人件費をコントロールし、顧客へのファストフードデリバリーの効率化を図り、顧客体験をより良いものにしている。 第二に、食の安全性を高めるために、サプライチェーン上のすべての輸入食材は、核酸検査という「3つのハードル」をクリアしてから提供されなければならない。 第一段階では税関での核酸検査、第二段階では入庫前の核酸検査、第三段階では毎週全従業員が核酸検査を行い、食の安全を徹底しています。 ここでも、食事メニューのデザインが充実しています。 外食制限でテイクアウトの需要が激増しており、ドールは迅速に対応している。 以前のDoleでは、2人前のセットメニューを少なめに提供していましたが、今回は2人前のセットメニューを提供しています。 大流行時には、ファミリー向けのケータリングのために、一部のファミリー客のニーズに対応して、二人用のパッケージや、鶏肉を丸ごと一羽使ったようなファミリー向けの食事が設計されていた。
楊斌氏によると、売上高比率で見ると、一般的にはテイクアウトが10％以上を占めており、流行期にはテイクアウトの比率が大幅に上昇したという。 その主な理由は、第一に、流行中に持ち帰り需要があったこと、大家樂第二に、カフェ・ド・コーラルの看板メニューである「イーゴの焼き豚チョップライス」や「春鶏のロースト」などが持ち帰りに適しており、多くの子供たちに人気があったこと、の二点が挙げられる。 の方が持ち帰りに適しており、多くの子供たちに好まれています。
本土進出戦略に変更なし
カフェ・ド・コーラルグループ（中国）の楊斌最高経営責任者（CEO）は、イベントでメディアとのインタビューに応じ、今後5年間で本土の店舗数を倍増させ、まず第1、第2層の都市を拡大し、第3、第4層を陥没させ、まず香港に近く、食生活の面で香港との相性が良い広東省を強化し、次に外に進出すると述べた。
楊斌氏は、この伝染病の下では、本土のカフェ・ド・コーラルの拡大戦略を変更したり、保留にしたりすることはなく、同社は1～2年ではなく、5～10年、あるいはそれ以上の期間を懸念していると、Economic Observer紙に語った。 "流行の開発は、直接学生に影響を与えなかった私たちの戦略研究のメインラインは、中国の流行では、このような一般的な環境では、大家樂我々はあまりにも多くの後退をしなかった、代わりに、私は会社が彼らの基本的な内部スキルを練習すると思いますキーです。" 楊斌は言った。
彼は、中国では今年の第一四半期の元の計画を説明するために分析の例を与えた、我々はエース企業の製品をプッシュしようとしているときに、流行はまだ深刻な、レストランのピアのいくつかの学生がお金を節約するために、広告を入れないように言っているが、大家樂我々は広告を入れ続けて、市場の反応は、この教育戦略を介して右であることを証明するために、製品は非常に良い顧客を受信した後、フィードバックを提供するために起動することができます。
カフェ・ド・コーラルが香港で展開していく上での礎となるのは、コミュニティに根付いていることであり、コミュニティの客層が全体の客層のかなりの割合を占めています。 そして、中国におけるみんなのブランドポジショニングは、生活の質で顧客にサービスを提供することであり、大量消費基準を追求することでもあります。
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